リモート時代のマネジメント

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みなさんは、効果的なマネジメントができておりますでしょうか？

リモート時代というタイトルをつけておりますが、みなさんの職場はリモートワークをどれくらい導入しているでしょうか？2020年よりコロナが拡がりを見せていきました。そして、徐々にリモートワークが推奨されていき、一時期はほとんどの社員が会社にいないような状況も起こりました。オンラインでのミーティングにも慣れ、事務所に出社していた時と変わらずスムーズに業務を行っているという方も多いのではないでしょうか。

リモート時代にマネジメント力が求められる背景

今では、徐々に会社に人が戻ってきていますが、会社によっては完全リモートワークに移行しています。リモートワークが拡がる中で、今までのいわゆる空気を読み、場に人が集まることで「コト」が作られていく日本型の組織風土は、遠隔でのやりとりを前提とするリモートワークでは無理がでてきてしまいました。

人がリアルな環境でやりとりするというものは非常に意味がありますが、リモートワークが増えれば当然それが難しくなってきます。特に、無言の了解を暗に強いていたり、経験に基づく仕事の進め方が当たり前だった組織では、マネジメントの在り方も大きく変える必要がでてきました。

加えて、IT技術の発展・導入によりデジタル化が加速している、という現状もあります。対面で実施をしていた業務、紙に印刷して行っていた業務がすべてオンライン上で進めることができるようになっています。チャットツール、各種連絡の手段も多様な方法を選択ができます。

さらには、働き方の多様化という点にも目を向けておく必要があります。リモートワークそのものは新しい働き方とも言えますが、フレックスタイム制、副業を持つなど、様々な働き方をする方々をまとめていく必要があります。まずは現状を見据え、ウィズコロナとしてのマネジメントを再構築していくことが、これからの会社が地力を上げていくことにつながるのではないでしょうか。

リモートワークとは

リモート時代のマネジメントについて考えていく前に、リモートワークについてもう少し記載をします。

テレワーク、リモートワークなど言い方は様々ですが、「オフィスではない場所で働く」という点では同じです。（テレワークには明確な定義がありますが、今回は割愛します）

もう少し具体的に記載をするなら、ICT技術を活用して事務所に出社しなくても就業ができる働き方、という言い方もできるでしょう。自宅やワーキングスペースなど、様々な環境で勤務をするという特徴があります。

一般的によく言われるメリットとしては、コスト削減が挙げられます。交通費などの削減、光熱費や場合によってはオフィスを縮小することで固定費削減といったこともあります。他にも事業継続の観点もあります。地震などの天災、パンデミックなどが発生した場合、オフィス以外でも仕事を行うことができるという点で事業を継続することができます。さらには多様な働き方という点で見ると、介護や育児・病気療養が必要な方には、働きやすい環境は離職の防止につながるとも言えます。

一方、デメリットとしてこんな声も出ています。

セキュリティの確保が難しい。リモートワークに不可欠と言えるノートパソコン・タブレット端末などの紛失であったり、情報漏洩のリスクがどうしても高まってきます。ネットワーク上のセキュリティもしっかりと確保しておく必要があります。

勤怠管理が煩雑になる。オフィスに出社、であれば出勤時間・退勤時間の確認、時間外の勤務状況は比較的把握はしやすいといえます。しかしながらリモートワークでは、実際にもう仕事をしていないのか、を確認することは難しいと言わざるをえません。このほかにも孤独化、会社への帰属意識、タスク管理など、しっかりと対応をしないといけない課題はあります。 では、次の項目から、マネジメントについて考えていきます。

マネジメントとは

マネジメントとはなんでしょうか？

そもそもmanage の語源は、イタリア語で「馬を調教する」ことです。言い換えると「馬を馴らす」ことを意味する maneggiare（マネジャーレ）という言葉となります。この「馬を馴らす」意味が転じて、マネジメントは「物事をうまく扱うこと」を意味するようになりました。日本ではマネジメントが「管理」「指示」といった意味で捉えられがちですが、実際のマネジメントの意味を捉えておくことも大切です。更に、マネジメントの大家であるドラッガーはマネージャーを「組織の成果に責任を持つ者」 と定義しています。

マネージャーは目標を達成するために、部下への動機付けやメンバーとのコミュニケーションを図り、組織全体のモチベーションを高めることも求められるといっています。

もうひとつ、インテルの伝説の社長であり、現在業務を進めていく際のMBOに変わるOKRを唱えたアンドリュー・グローブは、

「マネージャーのアウトプット=自分の組織のアウトプット+自分の影響力がおよぶ隣接諸組織のアウトプット」であると定義しています。 部下育成も役割設計も動機付けも、アウトプットを高めるための手段といっていることに少し異色な見方があるなと思います。

それぞれの定義は違いますが、共通にいえることは、成果/アウトプットに目を向けていることではないでしょうか？ もしかしたら、リモートワークのマネジメントを考えるという中で、アウトプットに目を向けるこということに違和感をもった方もいるかもしれません。

なぜアウトプットから考えるのか

究極の話ではありますが、マネジメントに求められることはアウトプットです。それはどのマネージャーに聞いても共通することだと思われます。

例えばそれ以外の、部下の動機付けは100％必要でしょうか？もしくは、評価の精確さはどうでしょう？　それぞれ必要ではありますが、やる気に満ち溢れた、もしくは非常に能力の高い社員がいた場合は不要な要素かもしれません。

ある意味では、「すべての道はアウトプットに向かう」といったことがいえるのではないでしょうか。

この考えが非常に重要となります。　

部下も必ず、アウトプットは求められます。売上げ10億を求められる営業も、印刷を10部お願いされた新入社員も、重さこそ違いますが、そこにはアウトプットが求められています。

ここで、部下によっては、営業の進め方がわからず止まってしまう人もいるでしょう。その場合は、営業のロープレが必要かもしれません。また、営業のし過ぎで、メンタル面が病んでしまう人もいるもいるでしょう。その場合は、メンタルを癒す施策を考えなければならないかもしれません。

状況によって、対応を変えていかなければなりません。それにも関わらず、世の中のマネジメント教育では、一部の細かいスキルアップのみを実施する傾向があります。

例えば、タイムマネジメントだったり、メンタルヘルスだったりです。しかし、先ほどお伝えした通り、自部署内で起こるアウトプットを阻害する要因としては、自部署の要員、仕事のプロセス自体、導入しているシステム、要因のスキル等々多くのことがあります。全体を理解し、必要な箇所に対処できるマネージャーは構いませんが、そうでない「木を見て、森をみず」なマネージャーには、部分的なマネジメント研修をすることは、それだけをすればよいという、間違った考えを植え付ける事にもなり兼ねないので、要注意です。

どのようにマネジメントをすすめれば良いのか

アンドリュー・グローブの著書であり、アメリカのシリコンバレーでは、マネージャーのバイブルになっているといわれる「HIGH OUTPUT MANAGEMENT」からマネジメントの進め方のさわりに触れていきましょう。

まず、考えることとして

（１）マネージャーが組織する部署においてのアウトプットが何かを定義する

最初に考えなければならないのは、自部署のアプトプットが何かを明確にすることです。

マネージャーがアウトプットを定義できないのであれば、部下は100%定義できません。部下一人一人のアウトプットへの認識に差異が生じてしまうでしょう。

（２）アウトプットをつくるプロセスがブラックボックスになっていないか

アウトプットを作っていく際に、その中のプロセス/工程が明確になっていますか？

部署によっては、そのプロセスが見える化できておらず、関わっている本人もわからないブラックボックスになっていることもあるのではないでしょうか。筆者は、新入社員時代にITの営業をしていたのですが、大規模プロジェクトに入れられ、営業プロセスの理解ができるまでに、2年かかってしまいました。ブラックボックス化しているプロセスでは、同じ景色を見て仕事が進められないため、作業の効率性/効果性は落ちてしまうでしょう。

特にリモート時のプロセスは作業しているメンバー同士がとなりにいないので、プロセスを見える化していないと効果的に作業が進みません。

（３）その作業のボックスをのぞいたときに、プロセスは適切か

ブラックボックスではなくなったとしても、そのプロセスが適切かはわかりません。

特に重要な考えが、ボトルネックです。（TOC理論）

ボトルネックは、エリヤフ・ゴールドラット著の『ザ・ゴール』で大きく取り上げられました。例えば、工場内であるエンジンを組み立てる各工程にA工程が3時間、B工程が1時間、C工程に2時間がかかり、最後にA～Cをアセンブリ（組み立て）するものとしましょう。

もしも仮に、それらA～Cを並行して進めていく際にはどの工程を改善したらいいでしょうか？

すぐに気づくと思いますが、正解はA工程です。いくら、B工程、C工程のスピードを上げたところで、A工程が改善されなければ、BとCの部品だけが大量にできてしまうだけで、アセンブリ数は増えません。これが、ボトルネックです。もしかしたら、あなたの部署の作業でも、同じようなことが起きているかもしれません。

（４）プロセスに改善は必要ではないか

ボトルネックが見つかったら、その点は改善が必要になります。

そのボトルネックをどのように改善するかを考えていきましょう。また、ボトルネックを改善する際には、改めてアウトプットは今のままでいいのかを考える事も重要です。ボトルネックを改善する作業は大変になることも多くあります。 その際に、実は必要なアウトプットが変わっていたら、その改善作業も意味がなくなってしまいます。

（５）プロセスの改善のために、現場から情報を拾えているか

プロセスの改善のためには、現場からリアルな声を拾い上げる必要がありますが、その体制がとられているでしょうか？現場の声には、部下からの声が一番効果的でしょう。今なら、それ以外に機器であればセンサーからの数値や、現場メンバーのSlackやTeamsの非同期でのやりとりの結果、プロセス管理ツールなども挙げられるかもしれません。

着目していただきたいのが、ここでようやく現場のメンバーが出てきたことです。

まずは、大きく部署全体の構造や、仕組みを理解してから、その一つの構成員に部下もいるということです。（部下を大切にしないということとは全く違う話です）

ここでは、現場からのリアルな情報をどのように効果的に拾えるかを考えましょう。アンドリュー・グローブは部下とは1ON1を定期的にしていくことを推奨しています。

（６）部下との関係性は良好か

そして、やはり現場において人は非常に重要になってきます。その際に、うまく動いてもらったり、連携してもらったり、情報をあげてもらうためには、部下と上司の関係性、部署内のメンバー間の関係性を上げていく必要があります。効果的に施策を考えていきましょう。

部下は非常に大切な存在です。そして、部下である前に人間です。それぞれの特性もありますので、それぞれにあった対応をとっていけるようにしましょう。

最後にアンドリュー・グローブの言葉をお伝えしたいと思います。

「私の経験によると、現在の状態に欠陥を見出すとそれを埋めるため、今後どう決定するのが最善かを必死に考えようとする人間が多すぎる。しかし今日の欠陥は過去の計画の誤りの結果にすぎないのだ」

物事を成し遂げるにあたって、その出発点で注ぎ込んだエネルギーは、終点には10倍の利益となって返ってきます。ただ、終点に行きついてからいくら10倍のエネルギーをつぎ込んでも全くの無駄で、それどころか逆効果になりえます。

過ぎた時間は返ってきません。 今から、未来に向けて良質な仕事の仕組みを用意して、終点の10倍の利益を考えていきましょう。

チェックポイント

以下にいくつかのチェックポイントを記載します。

自らの部署ではどういった状態かを知る参考にしてみてください。

日々の業務について

□部署内の目的、中期計画への貢献目標、年間目標、半期目標、そしてそれらに紐づくタスクは洗い出されているか。

□タスクが洗い出されているときに、そのタスクを実行するメンバーは明確になっているか。

□メンバーが明らかになっている場合に、メンバー間でのコミュニケーション設計やルールおよびそこに紐づくチャットツール、ファイル共有、そしてオンライン会議システムとなっているか。

□上記ができていても、それを使いこなすトレーニングが行われているか。

□仕事の幅を広げる、部署内、部署外との意図的なコミュニケーションのタッチポイントを用意できているか。

□1日の各自の大まかな作業スケジュールが、部署内で共有されているか。

部下の個別の成長について

□部下とタッチポイントを用意できているか。

□無暗にタッチポイントを増やしても効率は落ちるため、部下をタイプ別に励ます、正す、任せる、教えるマネジメントの使い分けができているか。

□OJTの支援体制はできているか。（若手のみでなく広い意味でのOJT）

日々のメンタル面について

□個別の成長面ともつながるが、部下とのタッチポイントを意図的に用意しているか。

□メンタル面をカバーできるスキルを持っているか。

□部下の作業が直接もしくは間接的でもみえているか。